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Marco de estrategia: ¿Cómo fomentar una cultura de crecimiento?

by Equipo de Cascade, on 27-oct-2021 14:11:32

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Las organizaciones que valoran a su gente y priorizan incrementar su compromiso con el trabajo muestran un 81% menos de ausentismo y un 58% menos de accidentes de seguridad..

En un mundo en el que es fundamental adaptar la estrategia de la compañía, el compromiso del empleado se hace cada vez más importante.

Las organizaciones que lo saben no se preocupan solo por el rendimiento de sus empleados sino también por sus sensaciones durante la jornada laboral. El cuidado de los empleados es una gran prioridad para los líderes.

Y, entre esas organizaciones, se destacan las que cultivan una cultura de crecimiento. En una cultura en que las personas se sienten seguras y pueden aprender a través de la experimentación, se crean fuertes vínculos de confianza entre ellas y prevalece la transparencia.

En este artículo, hablaremos en profundidad de cada uno de los aspectos de la cultura de crecimiento y, en los casos de éxito que compartimos, encontrarás consejos para aplicar y elevar la cultura de tu empresa.

Estas son las 4 principales acciones que fomentan una cultura de crecimiento:

  • Fracasar, aprender y adaptarse rápidamente
  • Confiar en tu gente
  • Construir sobre tus propios valores
  • Desarrollar la transparencia

Fracasar, aprender y adaptarse rápidamente

Crea un ambiente seguro

La seguridad es el aspecto más importante de la cultura de crecimiento. No hablamos de seguridad física -que en general es necesaria y fácil de lograr-, sino de seguridad psicológica.

Es imposible fomentar la cultura de crecimiento si el sentimiento predominante en la vida laboral es el miedo.

Cuando las personas están atemorizadas, no asumen riesgos. Si saben que se los castigará por sus errores o incluso si creen que pueden perder su empleo, van a ser reticentes a la hora de aventurarse más allá de su zona de confort.

El miedo insta a las personas a cumplir las reglas. Tienen más miedo a que “los descubran” que a “hacer que las cosas funcionen”. Hacen lo que se les dice en el sentido más literal, sin leer entre líneas. Se quedan paralizados y no saben cómo manejarse cuando aparecen obstáculos.

Si no se sienten seguros, los empleados dejan de preocuparse por la compañía y pasan a priorizar su propia supervivencia. Se refugian en las reglas para justificar sus decisiones y así se protegen.

El progreso de la organización se hace irrelevante en su vida laboral, tratan de seguir adelante con su trabajo, permanecer bajo el radar y no llamar la atención.

Cuando el miedo domina el ambiente laboral, las personas esconden sus errores y mienten para salir airosos de situaciones difíciles; o, peor aún, por miedo al castigo, siguen las reglas de forma indiscriminada y esto afecta negativamente a la organización en los casos donde no deberían aplicarse.

💡La falta de seguridad psicológica perjudica la cultura de la organización.

La acción de liderazgo más impactante 

¿Qué pasaría si tu gente se sintiera cómoda como para asumir riesgos y se sintiera segura para probar cosas nuevas?

Construir una cultura que valore la seguridad no es una tarea colosal. La acción más directa que pueden llevar adelante los líderes es normalizar los errores.

¿Qué mejor forma de conseguirlo que hacer que los líderes admitan sus propios errores? Los líderes que admiten abiertamente sus debilidades invitan a que su gente haga lo mismo.

Escuchar a un líder decir “No sé”, “Necesito tu ayuda para esto. ¿Qué te parece?” o “Me hago cargo. Me equivoqué”, convence a los empleados de que estas conductas no son condenables.

Las personas se sienten más cómodas para compartir sus errores y carencias cuando ven que otras personas lo hacen y reciben apoyo en lugar de reprobación.

En muchas compañías, cometer un error o no cumplir determinada tarea se considera un gran revés y se castiga. Bastan muy pocos hechos de este tipo para transmitir el mensaje de que no está permitido fallar.

Y cuando el error está prohibido, la gente no asume riesgos.

Por el contrario, normalizar los errores brinda a tus empleados la seguridad psicológica suficiente para asumir riesgos controlados y encarar iniciativas que pueden impulsar un progreso más rápido.

💡Normaliza los errores para fomentar riesgos controlados.

La innovación aparece después del fracaso

Un cambio de mentalidad que cultive la innovación consiste en tratar el fracaso como una oportunidad de aprendizaje. Puedes estudiar qué anduvo mal y de qué otro modo podrían haber actuado las personas involucradas.

No critiques ni te concentres en decisiones erróneas previas. En cambio, enfócate en cuál fue el error en el proceso de la toma de decisión. Examina los supuestos y la información disponible al momento de tomar la decisión. De este modo, puedes convertir una decisión errónea en información valiosa.

Aun si el error resultó costoso, debes considerarlo como una lección cara. Como mucho, inclúyelo dentro de los gastos de capacitación de la empresa. Cuando observas los errores desde esta perspectiva, entiendes que es un malgasto de recursos despedir a alguien en quien la empresa ya invirtió dinero capacitando.

Además, cuando la gente toma conciencia de la gravedad de sus errores y comprende sus consecuencias, trabaja más duro para no repetirlos.

Sin embargo, no basta con permitir que haya errores. En una cultura verdaderamente orientada al crecimiento, los líderes no solo permiten sino que también fomentan un segundo intento y un segundo experimento después del primer fracaso.

Y después uno más y otro más hasta que se cumpla el objetivo.

La innovación no resulta muy eficiente justamente porque requiere muchos intentos fallidos. Las compañías que no premian el riesgo y las nuevas iniciativas no pueden innovar. Los líderes deben entender este punto.

No puedes ordenar a una persona que “innove”. Solo puedes permitirle que lo haga.

Permitir la innovación es más que darle permiso para equivocarse. El valor de una cultura de crecimiento es el estímulo para volver a intentarlo.

La experimentación y el ingenio impulsan el crecimiento de la empresa, ya que así las personas pueden desarrollar sus capacidades y mejorar su rendimiento.

💡Trata los errores como lecciones para impulsar la innovación.

Caso de éxito

Costco es una empresa famosa por tener una cultura única. Sus empleados tienen salarios y beneficios que no se encuentran fácilmente en otras empresas de la industria y reportan mayor nivel de satisfacción en el trabajo.

Un aspecto menos conocido sobre esta empresa es su estabilidad financiera. Desde su salida a bolsa en 1986, la compañía mantuvo un incremento relativamente estable en el precio de sus acciones. Desde 2010, superó el promedio de S&P.

James Sinegal (cofundador y primer CEO de Costco) y su sucesor (Craig Jelinek) piensan que ocuparse primero de su gente es la mejor inversión a largo plazo. Su tasa de rotación extremadamente baja, menos del 10%, se considera un fuerte indicador de que tienen razón.

En Cascade, los gerentes tienen muchas oportunidades para reforzar la idea de que el fracaso no es un hecho que signifique el fin de la carrera dentro de la organización y eso levanta la moral de la gente.

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Confía en tu gente

La confianza debe sentirse en toda la empresa

Los líderes son los responsables de crear un entorno donde la gente se sienta segura para cometer errores o asumir riesgos controlados. El miedo fluye de arriba hacia abajo.

Por ejemplo, cuando un gerente de proyecto teme por su rendimiento y por el impacto de sus errores, transmite ese miedo a su equipo. Y, a su vez, cada persona lo transmite hacia abajo.

Por otra parte, la confianza y la seguridad fluyen en ambas direcciones.

Los gerentes pueden crear un entorno seguro para las personas que reportan a ellos directamente, alentándolas a compartir todo lo que no esté funcionando como se esperaba y ofreciéndoles apoyo.

Al mismo tiempo, cada persona puede generar confianza y un círculo de seguridad con sus compañeros y con sus superiores, ofreciendo su apoyo con una acción tan sencilla como preguntar: “¿En qué puedo ayudar?”

Aunque cada empleado pueda crear un círculo relativamente seguro a su alrededor, los líderes deben participar de esta tarea. De lo contrario, esos círculos serán simples espacios seguros aislados.

Si la gente con autoridad desconfía de sus equipos y crea condiciones hostiles, no será posible que se genere seguridad y confianza dentro de la organización

💡Los líderes deben mostrar confianza.

Empodera a tu gente dándoles autoridad

Mencionamos antes que el miedo hace que la gente use las reglas como una medida de seguridad. El antídoto para esto es el empoderamiento, ya que ayuda a la gente a construir una relación más saludable con las normas.

Las reglas no se deben seguir ciegamente. De otro modo, no se necesitaría la intervención humana ni el pensamiento crítico.

Las normas sirven cuando las operaciones se desarrollan en condiciones normales, cuando no hay una crisis ni un acontecimiento imprevisto. En estos casos, son los humanos los que pueden ejercer su extraordinaria capacidad de decidir si las normas se consideran irrelevantes en esa oportunidad y, a cambio, pueden buscar otra solución.

En esos casos especiales, no depositamos nuestra confianza en las normas sino en las personas. En otras palabras, los líderes deben confiar en que su gente sabrá cuándo puede romper con las reglas.

Las personas son capaces de detectar las excepciones y actuar en beneficio de la compañía y también del cliente.

Empoderar a las personas para que tomen decisiones y tengan iniciativas es un fuerte indicador de confianza. Así que puedes darle permiso a tu gente para que tome la decisión correcta y le estarás comunicando que confías en que sabrá en qué ocasiones puede romper las reglas.

¿Cómo alentar la toma de decisiones?

El empoderamiento y la generación de confianza exigen mucho esfuerzo y requieren que dejes de lado la estricta estructura de la organización.

Tradicionalmente, las empresas trataban de encontrar formas eficaces para que la información que tenían los empleados de la primera línea llegara a las personas que tienen la autoridad para tomar decisiones.

De este modo, podían tomar decisiones informadas sobre la situación que se presentaba.

El problema con este enfoque es que muchas situaciones que enfrenta un empleado de la primera línea no pueden esperar.

Es decir, para cuando la situación se comunica a la persona que tiene autoridad para tomar la decisión y después se informa esa decisión al empleado, ya es demasiado tarde.

Al mismo tiempo, el empleado recibe el mensaje de que la organización no confía en que él pueda tomar la decisión correcta cuando surge el problema y siente cierto resentimiento.

¿Qué pasa si le das la vuelta a este concepto? En lugar de intentar llevar la información hacia arriba, empuja la autoridad hacia abajo.

Esto significa darle a las personas el poder para tomar decisiones y para hacerse cargo de la situación, del problema y de la solución. Confía en que pueden elegir cómo reaccionar ante acontecimientos inesperados y empodéralos para que se hagan cargo de los asuntos.

En lugar de decirles cómo hacer las cosas, diles qué objetivo deben cumplir y dales la libertad de elegir cómo encararlo. Cuando la gente tiene libertad para tomar la iniciativa, se convierten en grandes solucionadores de problemas y desarrollan soluciones creativas.

💡Concede autoridad a tu gente y trata de forma individual cada caso de incumplimiento de una regla.

Caso de éxito

Bob Chapman cambió la trayectoria de la empresa HayssenSandiacre cambiando su cultura. Aunque no hizo cambios grandes o sofisticados, resultaron poderosos para comunicar una sola cosa a sus empleados: que la gerencia confía en ellos.

Desaparecieron las campanadas que informaban a los empleados cuándo podían tomarse un descanso y cuándo debían volver a sus puestos. También desaparecieron los relojes que los trabajadores tenían que accionar. Incluso derribaron las jaulas que protegían los repuestos de la maquinaria contra posibles robos.

Con señales continuas de que la gerencia confiaba en su fuerza laboral para hacer su trabajo y actuar con honestidad, mejoraron la empresa. Al mejorarla, también modificaron sus ingresos, hasta duplicarlos con el tiempo.


La plataforma de Cascade tiene beneficios inherentes para comunicar a los empleados que los líderes realmente confían en ellos, por ejemplo, compartiendo la estrategia global de la empresa.

Construye sobre tus valores

Localiza tus representantes culturales

Dentro de cada compañía, algunas personas representan los valores de la compañía de modo ejemplar.

Descubre quiénes son los mejores. No los que presentan mayor rendimiento, sino los que adoptaron y respetan los valores de la compañía de forma más evidente y honesta.

Son tus referentes de cultura. Son las personas que te gustaría que emule el resto de la gente. Tus representantes culturales representan para todos el ejemplo de qué comportamientos se admiten dentro de la organización.

Tus representantes culturales son los defensores de los valores de tu organización.

Los líderes necesitan reconocer a esas personas y resaltar sus comportamientos y acciones ante los demás. Con este tipo de exposición, la compañía crea modelos para que otras personas puedan admirar e imitar en sus propios comportamientos.

¿Cómo inculcar los valores deseados?

Existen dos maneras de construir una cultura basada en valores específicos. Ambas tienen que estar presentes para conseguir una transformación cultural.

La primera medida es recompensar los comportamientos que quieres que la gente adopte. Cuando alguien demuestra con sus acciones un valor específico de la compañía, felicítalo y dale una recompensa.

Ofrece incentivos y comunica no solo con palabras que el rendimiento no es lo único que importa dentro de tu organización. Las personas que adopten los valores de la organización también serán recompensadas y celebradas como corresponde.

La segunda medida que deben tomar los líderes para cultivar los valores deseados es condenar los comportamientos que se opongan a esos valores.

Esto es clave para conseguir una transformación cultural exitosa. Condenar los malos comportamientos rápidamente mantiene la coherencia necesaria. Indica a cada persona que los valores de la compañía se toman en serio y que no se va a tolerar que alguien se oponga a ellos.

💡Recompensa los comportamientos que defiendes y condena rápidamente a los opuestos.

Caso de éxito

Patagonia, la empresa norteamericana de indumentaria, publicó sus valores en su página web. Uno de ellos es: “No causes daños innecesarios”. La pasión que sienten por sus valores va más allá de los requisitos de sus responsabilidades corporativas.

Por ejemplo, descubrieron violaciones importantes, como la trata de personas, en su nivel de cadena de suministro de segundo nivel y trabajaron para mejorar las condiciones de sus proveedores.

Si Patagonia se esfuerza tanto por mantenerse fiel a sus valores fundamentales fuera de su empresa, está claro que tratan a su gente con la misma integridad.

En nuestra plataforma, cada empresa muestra sus valores en un lugar público y altamente visible, justo al inicio de su plan. Lo mismo ocurre con el plan de cada equipo. Cada usuario puede ver los valores de su empresa o de su equipo en cualquier momento.

Desarrolla la transparencia

Las culturas de crecimiento son transparentes

Las organizaciones que ofrecen un ambiente seguro donde las personas pueden confiar entre sí y adoptar los valores de su organización comparten una característica cultural: la transparencia.

No ocultan sus números, éxitos o problemas a su gente con la excusa de que no son datos útiles para su trabajo. Si informas a las personas solo según lo que necesiten saber, no estás demostrando confianza hacia ellas.

La honestidad es la base de toda relación exitosa a largo plazo, tanto entre las personas como entre las organizaciones y las personas. También constituye la base de la transparencia.

Si no hay transparencia, es difícil construir confianza de arriba hacia abajo y responsabilidad de abajo hacia arriba. Por eso, requiere prácticas de comunicación en ambas direcciones.

Si los gerentes no son honestos con sus equipos cuando hablan de sus errores y no les dan una devolución apropiada o útil, resulta difícil construir confianza. Si retienen información porque es “irrelevante” o “demasiado sensible”, los gerentes están indicando que no confían en su equipo.

Por otra parte, cuando los miembros del equipo no son transparentes acerca de sus objetivos, proyectos y resultados, no pueden considerarse responsables. De este modo, sin sentido de responsabilidad, los errores no pueden convertirse en lecciones y los equipos no pueden corregir su curso.

💡La transparencia y la honestidad deben fluir en ambas direcciones.

Responsabilidad vs. permiso para fracasar

Muchas organizaciones dudan si deben ser abiertas y sinceras con sus empleados y más aún con los clientes. Lo mismo ocurre con muchos empleados, pero por otras razones.

Los empleados temen más a la transparencia cuando pueden ser percibidos como incompetentes al mostrar sus errores o sus mayores fracasos. En otras palabras, temen perder el empleo. Por eso es tan importante haber cultivado una cultura en la que la gente tenga permiso para fracasar o para no alcanzar sus objetivos.

Parece que aquí tenemos dos ideas opuestas. ¿Cómo puedes hacer responsable a la gente cuando el fracaso se acepta tan abiertamente? La respuesta es: con transparencia.

Alienta a tu gente a que sea abierta en cuanto a los procesos y los obstáculos que se encuentren en el camino. Pero no controles demasiado, solo pregunta cómo progresa.

Si refuerzas la responsabilidad y la transparencia periódicamente en reuniones, la gente va a demostrar estos valores.

Reforzar no es lo mismo que recordar. Por ejemplo, cuando las personas se muestran abiertas al contar las dificultades que tuvieron que superar, deberías celebrar tanto sus logros como la solución que encontraron para resolver los problemas.

Haz que tu gente sea responsable tanto de sus éxitos como de sus fracasos.

💡La transparencia resuelve el conflicto entre la responsabilidad y el permiso para fracasar.

Caso de éxito

Cuando Allan Mulally asumió como CEO de Ford en 2006, encontró una cultura que irradiaba miedo dentro de una compañía que estaba a centímetros de la bancarrota. Nadie admitía qué era lo que iba mal por miedo a perder su empleo.

La única razón por la que Mullaly consiguió salvar a la compañía fue que, cuando un alto ejecutivo presentó el primer problema en señal de alerta, en lugar de condenarlo, lo recompensó por poner el tema sobre la mesa.

Con el tiempo, desarrolló la confianza con su equipo, los altos ejecutivos fueron más abiertos acerca de los problemas que requerían su atención y pudo ofrecerles el apoyo que necesitaban.

Uno de los beneficios más valorados de la plataforma Cascade es la visibilidad del estatus actual de los objetivos. De esta manera, fácil y clara, se puede ver, actualizar e informar sobre el progreso de los objetivos y/o equipos.

Un breve resumen

Las organizaciones no pueden tener un proceso estratégico iterativo si no tienen cultura de crecimiento. Aquí presentamos una guía para cultivar dentro de la organización las características básicas de una cultura de crecimiento:

  • Crea un entorno seguro para normalizar los errores.
  • Empodera a tu gente para alimentar relaciones de confianza.
  • Destaca a tus representantes culturales y rechaza de inmediato los comportamientos que no puedes tolerar.
  • Busca el equilibrio entre la responsabilidad y el permiso para fracasar mediante la transparencia.

En nuestro siguiente artículo, vamos a hablar de cómo conseguir que la evaluación y el reporte sobre tu estrategia se conviertan en un hábito dentro de tu organización.

Si deseas construir una cultura más transparente para tu organización, te invitamos a solicitarnos una demo.

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