Si bien el porcentaje de iniciativas estratégicas fallidas puede variar, algunos estudios hablan de un 90%. Honestamente, somos más optimistas sobre el número real, pero es innegable que existen problemas en la ejecución de las estrategias.
El problema es el alineamiento. Muchos empleados en muchas organizaciones ejecutan tareas diarias que no están alineadas con sus objetivos. Otros ni siquiera tienen idea de cómo encajan dentro de la estrategia global de la organización.
En este artículo, hablaremos sobre cómo las compañías pueden comunicar su estrategia y alinear a todos los equipos para cumplir el plan. Finalmente, trataremos el potencial de una buena declaración de visión y de los valores de toda organización.
No te pierdas los casos de éxito que incluimos al final de cada capítulo. Encontrarás ideas útiles para mejorar tu desempeño.
Exponer tu estrategia
Lanzar la estrategia no funciona
La mayoría de las empresas tratan la comunicación de la estrategia como un evento, como algo que ocurre una vez. Hablan de “lanzar” su estrategia como si fuera una gran campaña de marketing cuando, en realidad, se trata de un proceso de transformación, que continúa en el tiempo y que requiere atención.
Hacer el lanzamiento de la estrategia a tus empleados de un modo tradicional no funciona. La gente se resiste y no la compra. Puede ser que resulte demasiado abstracta como para causar impacto o demasiado complicada de entender.
Si los empleados no estuvieron involucrados en las conversaciones previas, será más difícil que muestren interés. No saben de dónde surge el plan estratégico, se sienten excluidos del proceso y no se sienten valorados.
Puede ser que generes mucho entusiasmo y mucha emoción, pero una semana más tarde todo volverá a ser como antes. La gente se habrá olvidado de la nueva estrategia y volverán a hacer lo que venían haciendo.
Los empleados piensan que los gerentes no se interesan por sus opiniones sobre la organización y el producto final queda desconectado de la realidad.
Por ejemplo, se sienten ignorados cuando la mitad de los proyectos actuales en los que están trabajando no aparecen en la presentación.
Sin embargo, hay una forma mejor de hacerlo. En lugar de organizar una gran presentación o mostrar diapositivas aburridas, tienes que exponer tu estrategia.
Exponer la estrategia a tu gente
Deja que la gente pueda acceder a la estrategia cuando quiera. Ofréceles la posibilidad de revisar toda la estrategia así pueden tener un contexto claro para definir sus decisiones y acciones.
Cada miembro de la organización debe tener acceso al plan estratégico rápidamente y sin pedir permiso. De ese modo, podrán alinearse con el plan y contextualizar sus decisiones.
El plan estratégico tiene que estar tan disponible dentro de la organización como la fotocopiadora.
Si expones tu estrategia de un modo tan abierto, estarás demostrando claramente que confías en que tus empleados la van a utilizar con responsabilidad y que van a informar periódicamente sus operaciones diarias.
No hagas un simple lanzamiento de tu estrategia ante tus empleados. Deja que esté disponible todo el tiempo.
Hacer una exposición fluida
Existen diferentes herramientas que pueden ayudarte a exponer tu estrategia. Sin embargo, no todas te dan pautas que hagan que tu presentación sea efectiva y valorada.
Tu método debe ser lo más sencillo posible para que tu estrategia esté a disposición de tu gente todo el tiempo.
La sencillez en el diseño reduce las discrepancias. Es mejor hacer un plan fácil de leer, con poca terminología complicada y lo más claro posible.
Tiene que ser fácil encontrar la información buscada. Hacer presentaciones de PowerPoint con cientos de diapositivas o un Excel con demasiadas pestañas no son formas apropiadas de exponer tu estrategia. No es fácil navegar por este tipo de archivos.
Asegúrate que cada proyecto se conecte con su correspondiente objetivo y que cada acción y cada medida se conecten con su correspondiente proyecto.
Cada renglón del plan debe permitir una sola interpretación. Tienes que eliminar las ambigüedades. Debe ser fácil y sencillo de comprender. Cuando veas que muchas personas preguntan lo mismo, sabrás que algo está mal en esa parte del plan.
Haz que la experiencia de revisar el plan estratégico sea lo más agradable posible.
Caso de éxito
Uno de nuestros clientes incluyó en su Cascade Planner el plan de compensación para sus ejecutivos de alto rango. La gente podía ver no solo la estrategia de la compañía sino también los incentivos que tenían los que habían diseñado la estrategia.
Eso dio claridad a los empleados acerca de la estructura de la estrategia y les brindó nuevos conocimientos sobre las expectativas de los gerentes.
En nuestra plataforma, cada usuario final puede ver y explorar el plan estratégico de tu compañía. En cualquier momento, puede acceder a la plataforma, revisar la estrategia e informar sus decisiones. Así podrá salir del archivo de Excel y entrar en un plan estratégico interactivo y sencillo de recorrer.
Alinear los objetivos con las acciones
Es difícil entender la estrategia
Existe un principio fundamental sobre la comunicación de tu estrategia. Cuanto más te alejas de los cargos superiores, más difícil se hace comprenderla.
Un estudio demostró que hasta un 50% de gerentes de nivel medio entienden las estrategia de su organización o saben cuál es su aporte a ella. En el caso de los empleados, el porcentaje se reduce al 5%.
La falta de comprensión hace que las personas tengan dudas y se pierde el alineamiento.
Están muy lejos del proceso y su compromiso es mínimo o nulo. No pueden ver las alternativas planteadas durante el proceso de planificación y el plan les resulta totalmente ajeno.
No sienten que el plan y los objetivos les pertenezcan y van perdiendo el sentido de compromiso.
Hay empresas que tienen líderes apasionados y visionarios, con un plan bien diseñado, y sin embargo los empleados están totalmente aislados del proceso estratégico y no actúan de acuerdo con él.
Conectar las tareas diarias con los resultados
No basta con compartir objetivos y metas.
Todo resultado debe estar acompañado de un conjunto de acciones claramente definidas para conseguirlo. Usamos la palabra “acciones” en un sentido amplio.
Para generar alineamiento será necesario exponer la estrategia más allá de la presentación de nuevos objetivos y luego habrá que conectar las acciones con esos objetivos. Las tareas diarias no deberían estar desconectadas de los objetivos de los equipos.
Es lo que ocurre normalmente en la empresa. Cuando un empleado tiene un nuevo objetivo, debe incluir nuevas acciones en su trabajo diario para poder conseguirlo.
Esto significa que tiene que abandonar algunas de sus tareas anteriores para poder realizar las nuevas. Por eso es tan importante definir qué acciones son las que contribuyen al progreso hacia el objetivo. Esto ayuda a dejar de lado las tareas habituales.
Las personas se resisten a los cambios. Especialmente, cuando deben modificar sus conductas. Por eso necesitan indicadores potentes que les recuerden que tienen que incorporar los nuevos objetivos a sus tareas diarias.
Lo urgente quita lugar a lo importante. Esta es una regla que perjudica la ejecución del plan y es muy difícil vencerla. Requiere de un esfuerzo especial. Parte de ese esfuerzo tiene que aplicarse en la definición de los próximos pasos fundamentales y en su cumplimiento.
La estrategia se ejecuta cuando las acciones de las personas están alineadas con los resultados.
Caso de éxito
Cuando Marc Benioff creó Salesforce, equipó a la compañía con el proceso de gestión V2MOM para crear y mantener el alineamiento.
Se dio cuenta de que la Visión, los Valores, los Métodos, los Obstáculos y las Métricas de la compañía formaban un conjunto de elementos muy efectivos para la comunicación.
En todos los niveles de la organización, las personas y los equipos tuvieron que completar su V2MOM y así debieron considerar cómo alinearse con el resto de la compañía. Durante ese proceso, clarificaron sus prioridades y pudieron construir planes accionables.
Todos los empleados de Salesforce se alinearon con la visión y la estrategia de la compañía.
El mayor beneficio de Cascade reside en su capacidad de alineamiento. Cada proyecto y cada objetivo se conectan con el objetivo general, creando una poderosa cadena de alineamiento en todo el plan. Todos saben cómo trabajan en conjunto sus equipos y sus proyectos.
Definir responsabilidad sobre las métricas
Construir responsabilidad desde arriba
La responsabilidad es una fuerza que impulsa la ejecución de toda iniciativa estratégica. Los objetivos que no están a cargo de nadie pero que siguen vigentes no llegarán a cumplirse a tiempo. Es necesario que alguien se haga responsable para impulsarlos.
Cuando una organización no está acostumbrada a exponer su estrategia, deberá gestionar con cuidado la asignación de responsabilidades.
Cuando un objetivo se retrasa, la persona responsable puede meterse en problemas. Esto destruye la moral del equipo.
Por otro lado, si el cumplimiento del proyecto no está bajo la responsabilidad de alguien en particular, será difícil rastrear su progreso y llevarlo a buen término. No se producen buenos resultados porque nadie sabe quién tiene que ocuparse.
El liderazgo transita una línea muy fina. Sin embargo, se puede generar responsabilidad genuina dentro de la organización si se permite a la gente cometer errores o fallar. Una de las formas más importantes de lograrlo es hacer que los líderes prediquen con el ejemplo.
Cuando un líder admite sus propios errores y habla de sus fracasos abiertamente, está transmitiendo el mensaje alto y claro de que los miembros de su equipo también pueden hacerlo.
Asignar a quién corresponden las métricas elimina barreras en la ejecución
En general, la exposición de la estrategia propone un nuevo desafío. Tu gente empieza a preguntarse si tiene que estar todo perfecto siempre.
Se trata de un desafío difícil, pero no debería anular el propósito de exponer tu estrategia si puedes aceptarlo.
Si se define a quién pertenece cada proyecto, desaparece la incertidumbre. El mejor modo de construir responsabilidad es asignar métricas, KPIs y no objetivos a las personas.
Esto se debe a que quieres monitorear el progreso con respecto al resultado. Los empleados no pueden informar sobre objetivos y metas. Pueden informar sobre el progreso. Por lo tanto, debes definir métricas adecuadas y designar responsables.
Debes ser claro al respecto y tener uno o dos responsables como mucho. Después se podrán incluir todos los colaboradores que el proyecto requiera.
Si una persona es responsable por cada métrica, podrá tomar las decisiones que considere necesarias para impulsar el progreso de dicha métrica. No tendrá que perder tiempo tratando de que una o dos personas aprueben su decisión. También desaparecerá cualquier ambigüedad acerca de sus responsabilidades.
Cuando hay un responsable para cada parte del plan, disminuye la ansiedad y se genera claridad entre los equipos. Los diferentes departamentos entienden cómo las acciones de cada uno de ellos contribuyen a los objetivos comunes. Se puede ver quién se hace cargo de qué, quién es responsable de cada tarea.
Todos se alinean, conocen las expectativas y ven cómo encaja su proyecto en el panorama general. Así pueden concentrarse en completar su proyecto.
Además, cuando se consigue un resultado, los responsables se sienten orgullosos y eso incrementa su compromiso y sentido de satisfacción por el trabajo que realizan.
Asegúrate de tener líderes responsables ejemplares y asigna un responsable para cada métrica.
Caso de éxito
3M es una compañía reconocida por su amplia gama de productos innovadores. La mayoría de la gente ha oído hablar sobre sus prácticas para fomentar la creatividad y la innovación.
Por ejemplo, 3M permite que sus empleados dediquen su tiempo a trabajar en cualquier proyecto que deseen durante su horario laboral. Pueden participar y desarrollar cualquier idea que les parezca interesante.
Sin embargo, este enfoque no sería funcional si la empresa no hubiera desarrollado una cultura de la responsabilidad y del compromiso.
Los proyectos y los experimentos fracasan con bastante frecuencia dentro de 3M, pero las personas no pierden sus empleos, se hacen cargo de sus errores y aprenden de ellos.
Después archivan sus proyectos fallidos así otros pueden tenerlos como referencia o usarlos para resolver otros problemas. Los anotadores con adhesivo (Post-it) surgieron de un experimento fallido que la gente no ocultó.
En la plataforma Cascade, cada objetivo, proyecto o KPI tiene un responsable y sus colaboradores. Es fácil generar compromiso y responsabilidad en tu organización cuando todos saben exactamente cuál es su trabajo y de qué son responsables.
Tener presente el panorama general
El contexto es tan importante como el contenido
Es inevitable que se produzcan cambios en tu plan estratégico. A lo largo de la vida de tu organización, irás probando diferentes cosas y aprenderás qué funciona y qué no. Con ese conocimiento, puedes replantear y ajustar tu estrategia.
En escenarios imprevisibles, como una pandemia o el BREXIT, no debes darte por vencido. En estos casos, la estrategia juega un papel fundamental en la supervivencia y la rentabilidad de tu organización.
Deja que tu gente ajuste sus tareas diarias así como tú ajustas tus objetivos estratégicos. Infórmales acerca de los nuevos desafíos y comunícales qué se espera de ellos.
No te limites a compartir solo las decisiones que surgieron del proceso de la planificación estratégica, sino también el razonamiento que las avala. Dales contexto y también contenido.
Este es uno de los errores más comunes que cometen los líderes cuando tratan de comunicar su estrategia. No explican el contexto.
Como resultado, no activan la voluntad de su gente para que se comprometa con el trabajo y, por lo tanto, con la estrategia.
Sin embargo, cuando las personas acceden al panorama general, pueden ver cómo sus acciones se conectan con él. Sienten que son parte importante de la organización y se comprometen con ella.
Contextualizar las decisiones puede requerir más esfuerzo por parte de los líderes. Sin embargo, a la larga, el hecho de dar un marco a los cambios de tu estrategia y de las acciones diarias de la gente resulta más efectivo y refuerza el alineamiento.
Explica el contexto en el que tomaste tus decisiones.
Tu visión llena el vacío
Una forma interesante de comunicar el panorama general a todos los miembros de la organización es conectar el plan estratégico con la visión de la organización.
Trata de recordarles diariamente la visión. Transforma las oficinas en usinas de recordatorios. Dales el contexto que necesitan cuando toman decisiones y déjalos que busquen la forma de alinearse.
Si tienen presente la visión y sienten que su trabajo contribuye a un propósito mayor, las personas se motivan y trabajan más duro. Están más comprometidas y disfrutan de un 66% más de bienestar. Siguen las instrucciones y los procedimientos a conciencia y se evitan interpretaciones erróneas.
El conocimiento de que cada decisión encaja dentro del panorama general favorece el alineamiento y la implementación del plan. Es más fácil adoptar nuevos comportamientos y alinearse con el plan cuando las acciones y las decisiones apoyan una causa común.
Ofrece a tu gente una perspectiva del panorama según tu visión.
Caso de éxito
Pixar es famoso por convertir sus oficinas en usinas de recordatorios. Sus empleados tienen grandes estatuas de los personajes más icónicos, carteles, juguetes e infinidad de elementos de todos los tamaños dentro de las oficinas.
Sus estudios recuerdan constantemente a los empleados la visión de la compañía y eso reaviva su pasión y su foco. Cada vez que toman una decisión, saben que su objetivo es contar historias excepcionales y creativas. El contexto está claro.
Los usuarios de Cascade pueden ver el plan general de sus compañías y determinar cómo los proyectos individuales pueden contribuir a ese plan. Ven cómo encajan en el plan y se sienten valorados.
Un breve resumen
En muchas empresas, la implementación de la estrategia es pobre, pero no tendría que ser así. Aquí dejamos un resumen de nuestra guía para llevar adelante la ejecución exitosa de tu plan estratégico:
- Exponer tu estrategia a todos los empleados
- Alinear las acciones diarias de las personas con los resultados deseados
- Construir compromiso asignando las responsabilidades sobre las métricas
- Dar contexto a tu estrategia y alinearla con tu visión
En el siguiente artículo, hablaremos de cómo fomentar la cultura de la confianza que valora el crecimiento y la transparencia e incorpora los valores de tu organización.
Si quieres generar alineamiento en la ejecución de tu estrategia, te invitamos a reservar una demo con nosotros.
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